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| 业务流程改造 | ||||
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业务流程再造是20世纪90年代开始风靡全球的一大管理念。简单地说，流程就是做事情的顺序，比如一个人到医院去看病，他需要先挂号，再就诊，再开处方，然后划价、交钱，最后才拿药。这就是一个流程。 当然，企业的流程远比病人看病复杂，不仅生产有生产流程，财务有财务流程，更有新产品开发的流程，企业发展战略的研究制定流程等。企业的流程从总的方面来说，就是企业完成期业务获得利润的过程。 一、业务流程再造的概念 流程一词在英国的《郎文当代英语词典》中解释为：①一系列相关的、有内在联系的活动或事件产生持续的、渐变的、人类难于控制的结果。②一系列相关的人类活动或操作，有意识地产生一种特定的结果。如，一个人到商场里去买东西要经历“走进商场—挑选商品—掏钱付账—离开商场”等一系列活动，就是这种流程。从流程的这一概念我们可以看出，流程与“一系列的活动或事件”、“结果”等概念密切相关。而且，流程本身有分为两类：渐变的持续型流程和突变的断续型流程。在这里，我们选用第二种定义。 下面我们给出几个流程的例子来帮助我们理解流程的含义： 从以上的各流程例子，我们还可以得出下列概念： （一）何谓流程 1、流程——组成或系列连续有规律的行为，这些行动以确定的方式或执行导致特定结果的实现。 2、流程是使一个输入变成输出的全过程，流程对输入的处理可能是转变、转换或仅仅照料其通过而以原样输出。 3、以看病为例：挂号（输入）—诊断—治疗—交费—出院（输出），病人经由流程获得三种可能的结果：正常变——痊愈、负转变——痊愈、负转变——恶化、零转变——原样。 其实办任何事情都有或简繁的流程，亦即得自觉或不自觉、主动或被动地遵循一定的办事程序。 （二）何谓业务流程？ 1、业务流程（business process)也译作商业流程、企业流程。看病过程虽说也是一种流程，但那是商家（医院）为顾客而并非为自己设计的流程。 2、当代西方管理文献关于业务/商业流程的定义：“为特定顾客或市场提供特定产品或服务或服务而实施的一系列精心设计的活动”；“一系列将组织运作和顾客需求链接起来的活动”。 3、马克思曾高度抽象地描述过资本的价值流程，至今对我解业务流程仍有启发意义： 货币—商品……生产（过程） ……增值商品—增值货币 4、尽管当代西方学者与马克思对价值的解释迥异，但都认同业务/商业流程的实质是：企业输入一输出之间的价值增值过程。 达文波特对企业流程更一步定义为：“企业流程是跨越时间和空间的有序的工作活动，它有始点和终点，并有明确的输入和输出。”如下图： 企业的流程作为企业的工作方式，似乎是应该能被轻易地描述出来的。但事实并非如此，因为从表面上来看，轻易是以部门的分工为基础来运作的，显现分明的是企业的职能，而非流程。企业的绝大多数工作都是通过部门之间的合作而完成的。不同部门之间的合作而共同完成的工作就是一种流程。由此可以看出，企业中某项不同的工作要由不同的人来完成，无论这些不同的人是属于同一部门还是归属不同的部门，甚至于涉及企业外的有关单位，如果必须由他们的共同努力才能完成该项工作，那么这些人的工作就职能来讲算是一个特定的流程。 （三）何谓再造？ 企业流程再造是八十年代初源于美国的一种企业变革模式，是美国主要工业企业在全面学习日本制造业全面质量管理（TQM）、精益生产（Lean Produce）、及时制造（Just-In-Time)、零缺陷（Zero Defect）等优秀管理经验的基础上发展出的一种全面变革企业经营、提高企业整体竞争能力的变革模式。 1、再造（reengineering /restuturing), 也译作重组、重构、重建、再工程等，意指对事物的重新建构或重新打造。 2、20世纪初的享利•法约尔曾提出过再造成概念，将其定义为：为实现特定目标而使既有资源利益最优化的活动，这与后来业务流程再造中的“再造”相比在“激进”程度上相去基远。 3、“流程再造”的首创者们，如哈默、钱皮、卡普兰等人都特别强调“根本的重新思考”和“彻底的重新设计”。他们所倡导的“再造”是“彻底铲除”（哈默语）、推倒重来、全面翻新、革命性改造、戏剧性改善等，因而是一种激进主义的再造。 4、后来因这种狂热的再造运动在实践中遇到挫折，有相当一部分企业推行再造成失败，“企业流程再造/重构/重组”遂回归冷静与理性。 （四）何谓业务流程再造？ 业务流程再造，“业务流程重构”、“业务流程重组”、“企业再造/重构/重组”、“企业流程再造/重构/重组”、“组织再造/重构/重组”等，其定义与相关概念见图表5 — 3： １、企业流程再造的概念 企业再造也称企业流程再造。按照企业流程再造概念的创始者米切尔· 哈默和詹姆斯 · 钱皮所下的定义：再造就是对公司的流程、组织结构、文化进行彻底的、急剧的重塑，以达到绩效的飞跃（《企业再造—经营革命宣言》）；在此基础上，他们又做了更精确的表述：再造就是对战略、增值营运流程，以及支撑他们的系统、政策、组织、结构的快速、彻底、急剧的重塑，以达到工作流程和生产效率的最优化（《再造手册》）。 ２、再造的关键思想 企业再造的核心思想有两个，可以理解为企业再造的两个不同层次的目标。 （１）通过对企业原有的业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，使企业在盈利水平、生产效率、产品开发能力和速度、以及顾客满意度等相关指标上有一个巨大进步，最终提高企业整体竞争力。 （２）通过对企业业务流程的重新塑造，使企业不仅取得经营业绩上的巨大提高，更重要的是，使企业形态发生革命性的转变，其内容是：将企业由职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型形态，实现企业经营方式和企业管理方式的根本转变。 ３、再造、重组与重构 企业流程再造与我们经常谈论的企业重构、企业重组究竟是什么关系呢？初看起来，企业再造、企业重组、企业重构是三个差不多的概念，其实他们是相互联系而又有重大差异的（见下表）： 首先，重塑的对象不同。企业重构的重塑对象是企业的组织结构和法人治理结构。在我国，企业重构尤指对企业法人治理结构（股东大会、董事会、监事会）的重塑，而西方意义上的重构一般指组织结构的调整，即调整企业内部各职能部门之间的关系。企业重组的重塑对象是企业现有资源的组合形式，典型的有对资产、债务、业务和人员的重新组合，即资产重组、债务重组、业务重组和人员重组。企业再造的重塑对象，是企业的经营的流程，即企业形成价值增加的过程和方式。 其次，重塑涉及的范围不同。企业重构的范围是企业的各级组织，企业重组的范围是企业的各种资源，一般不涉及组织机构。企业再造的范围比前两者大得多，对流程的改造必然通过对资源的重新组合和组织的撤并、建立，以及企业文化的改变或重塑来实现，所以再造的范围覆盖了重组、重构的部分内容。而且，再造在企业中波及的范围也较其他两者为大，企业重组和重构往往只涉及到企业的某项层次的组织机构、人员和资源，而企业再造是整个企业范围大调整、大变革，而且连企业文化也要随之改观。 再其次，重塑的速度不同。一般来说，企业重构较为和缓，重组较为快速而剧烈，最为狂飙突进的重塑就是企业再造。 最后，重塑设计的观察视角不同。企业重构和重组都是站在企业内部观察企业内部的问题，立足现实，通过强化现有组织、资源的经营效率达到变革的目标，而企业再造却是着眼于未来，站在企业外部审视企业现有流程的问题，通过改造流程达到企业竞争能力的提升。 另外，再造的最终目的是实现企业形态由传统的以职能为中心的职能导向型向新型的以流程为中心的流程导向型的根本转变，这是单纯的重组和重构都无力完成的。 企业流程再造、企业重组、企业重构三者之间的范围关系，可以用下图来表示： ４、再造的原则 企业再造的核心原则是那些指导变革方向的根本性原则。许多企业领导人和员工在变革之初对变革抱有很大期望和热情，但在变革实施以后发现是否一切又恢复了老样子，其原因是绝大多数憾事的起因在于变革的设计者和领导者未能在变革中坚持企业核心再造的三个核心原则－－以流程为中心的原则、以人为本的团队式管理原则和顾客导向原则。 （１）以流程为中心原则 企业再造不同于以往任何的企业变革。再造不仅是机构调整、减员增效，甚至也不是单纯是重新设计，建造企业流程，所有这些改革都不足以涵盖企业再造的最终目标－－将企业由过去的职能导向型转变为流程导向型。再造的这一目的意味着，不仅企业是流程设计、组织机构、人事制度等等会在再造中根本变革，远为重要和基本的是一个真正意义上再造过程的企业。一个以流程为中心的企业中，企业的基本组成单位是不同的流程，不存在刚性的部门，甚至流程本身也不是刚性的，而是随着市场的变化可以随时增减改变的。 坚持以流程为中心的原则，就是使再造的目的始终围绕将企业由过去的以任务为中心再造成以流程为中心。许多企业再造偏离了最初设计的轨道，原因就在于未能坚持以流程为中心的原则。 成功的企业再造都是循序渐进的，循序渐进的好处是避免再造的过分猛烈的冲击，让企业员工做好充分的心理准备，以使企业再造得以顺利进行。 为了真正贯穿以流程为中心的原则，使企业真正开始走上以流程为中心的道路，企业必须做四件事，首先，企业必须分别识别和命名它的各种流程。企业的流程一般在5－15个流程之间，企业通常将基本的流程再划分为若干个子流程，这些子流程可以用基本任务和活动来描述。 企业流程的识别和命名是关键的一步，没有一个流程可以随随便便地对待。 第二个关键步骤是要保证企业中的每个人都认识清楚这些流程以及它们对企业的重要性。 以流程为中心的第三步是重新设计企业的流程体系。 认真实施流程的第四步是流程管理的实现。 这四个步骤是一个企业开始走上以流程为中心的道路，但是正如打战不仅仅是在地图上划箭头一样，而是实实在在地管理企业员工的工作。这种管理不同于以往的管理方式，而是一种以流程为中心的团队式管理。 （２）以人为本的团队式管理原则 当1988年德鲁克在哈佛商业评论上发表题为“新组织机构的到来”时，他将现代企业组织的管理模式比喻成交响乐团：一群训练有素的专家，在指挥的领导下，紧密合作，但实际上，这个比喻更适用于传统以任务为中心的企业，现代的以流程为中心的企业更像一只在绿荫场上以对手拼抢的足球队员。 对一名足球教练来说，他需要关心每个球员的状况：技术、体能和竞技状态，也必须关心流程－－比赛的进行。 进行团队式管理，不是足球对教练的随意选择，也不是以流程为中心的企业领导者的任意发挥，这是由组织所担负的任务所决定的。 一个足球教练所管理的是一个团队和两个主要流程－－训练和比赛。他需要为比赛流程的每个位置挑选合适的队员，还要为球队挑选合适的有潜力的后备队员，然后，为每个队员制定训练计划和进行全队的攻防训练，最后他要为每一场比赛制定战略计划。教练的最大贡献在于：创造一种文化氛围和价值观，指导队员在这种氛围和观念 下训练和比赛。 在以流程为中心的企业里，企业领导者的角色就如同球队的教练，他们要将主要流程编制在一起，要分配资源，还要制定战略。让人们从“要我做”变成“我要做”，这是企业再造的最高境界，也是坚持团队式管理的精髓所在。 （３）以顾客为导向原则 以顾客为导向，意味着企业在判断企业的流程绩效时，是站在顾客的角度考虑问题，尽管这样做时常会和企业的其他需求发生冲突。设想一下，一个刚刚出了车祸的人，一定希望保险公司能尽快地对他的汽车做出赔偿，而那种没完没了的理赔手续肯定会让他恼怒不已。显然，能够提供最快理赔的保险公司将争取得到最多的客户，赢得市场最大的份额、顾客满意度最大、理赔天数最短、公司员工收入增加最大。 以顾客为导向必须使企业的各级人员都明确，企业存在的理由是为顾客提供价值，而价值是有流程创造的。只有改进为顾客创造价值的流程，企业的改革才有意义。顾客要的是流程的结果，过程与顾客无关，所以，任何流程的设计和实施都必须与顾客标准为标准，以顾客为中心，这是企业再造的成功保证。 总之，企业再造是三个核心原则是相辅相成的，顾客导向决定了企业再造的流程导向，而流程导向有要求企业进行团队式管理，这三个原则一环扣一环，无法分开。 企业再造核心原则与传统企业原则比较 二、业务流程再造的兴起 要合面阐释或理解业务流程再造，不能不联系其产生的时代背景。BPR之兴起于20世纪90年代前绝非偶然，从表面上看一种主流趋势的真正含义，必须深入考察某些技术因素或意识形态变化，除此之外，别无其他。 （一）企业面监的新环境与新挑战 企业面监着一系列新的机遇的挑战： 1、市场环境 20世纪中叶以来，西方国家市场环境总的变化趋势为：短缺经济 过剩经济，卖方市场 买方市场，生产主导 消费主导，供给创新需求（萨伊定律） 需求创造供给…… 2、技术环境 以信息技术为标志的新技术革命日新月异，突飞猛进，使企业的内外部关系的运作方式发生了很大的变化 3、全球化 经济的日益全球化前所未有地拓展了企业的视野和舞台，参与全球竞争、利用全球资源和市场成了生存和发展的需要。 4、“三C”西方学者用“3C”来描述当代企业面临的新环境与新挑战： （1）Customer(顾客）——买卖双边关系中的主导权转到了顾客一方，以厂商为中心转变为发顾客为中心。 (2) Competition（竞争）——买方市场、技术进步和全球化等使竞争的方式和手段发生了根本变化，而西方经济的长期低增长又使得市场竞争更趋激烈，美国企业还愈来愈强烈地感到来自日本、欧洲等地企业的竞争威胁； (3) Coange（变化学）——市场需求多变、消费时尚多变、供求关系多变、营销手段多变、服务方式多变、产品寿命周期变短，品种花色款式增多……如此变化已经成为一种常态，在大量生产、大量消费的环境下发展出起来的企业生产与管理模式已无法适应。 （二）供应链管理的客观要求与影响 1、20世纪80年代后期，西方管理体制界的波特“价值链”的基础上进一步推出了供应链管理。SCM首先在美国制造业中得到应用，很快受到各行业及学界的广泛重视并继而风靡全球。 2、广义的SCM包括企业内外部的供应链设计与流程优化，表5——5既描述了供应链的主/外网模型，也描述了其子/内网模型——企业C内部流程。 ３、企业内部（或侧重内部）的供应链与流程优化就是BPR。仅有外部而没有内部的流程优化，SCM是不完整的，效果也是极其有限的。从某种意义上讲，二者既殊途同归，又各有侧重。 1、职能导向：基于亚当•斯密的专业化分工理论建立起来的传统组织结构大多以职能为导向，随着分工的日益细化，部门愈来愈多，层级愈来愈多，结构愈来愈复杂。 2、金字塔型：上述趋势导致组织结构呈现出尖凸化趋向，整个组织架构变成了一座层级不断加高的金字塔，决策层与作业层之间的距离拉长。 3、对上负责：一级管一级，一级服一级，一级望一级，由此结构生成成出一种森严的“等级制”和“唯上文化”——大家都面向上司而非面向顾客。 4、接力传递：企业内部的整个工作流程按接力式传递方式依次进行。由于要等上一个环节的工作完成后才能开始下一环节的工作，结果把一项完整的任务或项目在职能部门之间分割得支离破碎，既造成相关部门在衔接中大量等待，又使各部门增加了许多无效劳动，大大延长了完成任务所花费的时间。 （四）信息技术的应用与发展 1、20世纪后期是以计算机为代表的信息技术（ＩＴ）迅猛发展和全面运用的时代。为优化作业流程，美、日、欧企业尤其是制造企业基于信息技术进行了不懈的探索，产生了诸如全面质量管理（TQC）、成组技术、并行工程、精益生产、即时刚好、柔性制造等大量新的生产和管理技术，对企业的传统作业方式产生了很大的冲击和影响。 ２、传统组织结构与业务流程的许多弊端，都有可能通过IT的运用而得到抑制或改变：传统组织倾向于职能导向，IT运用倾向于流程导向；传统组织倾向于金字塔化，IT运用倾向于使组织架构扁平化；传统组织倾向于面向上司，IT运用倾向于面向顾客；传统组织倾向于接力传递，IT运用倾向于同步运作。 （五）单纯运用信息技术的局限性 以为单纯导入IT就能达到流程优化之目的是幼稚的。因为传统组织结构或作业流程与IT在本质上并不兼容（见下表），甚至会导致变本加厉的文牍正义。为此哈默疾呼：不要自动化改造 －－彻底铲除（书名），意即首先要“除旧布新”－－BPR。 （六）理论与实践的发展 １、1990年，哈默在《不要自动化改造－－彻底铲除》正式提出了再造的概念。1993年他又与钱皮联手发表《企业再造》这一BPR是奠基之作，引发了全球范围内的再造热潮。 ２、1994年两家最大的美国咨询与会计机构分头调查显示：75%－80%的美国最大公司已经开始BPR,而这一比例还在不断增加。 ３、同年CSC Index顾问公司编写的《BPR实施情况报告》显示：据抽样调查，497家北美公司中有69%、124家欧洲企业中有75%在推行一项或多项BPR项目；在余下的企业中多数已将BPR列入议事日程。 ４、另一项调查显示：当年美国公司花在BPR上的人工和咨询费用超过70亿美元，若计入相关硬件技术投资则超过300亿美元。哈默本人即为1000多家公司的１万多名“企业革命后备军”举办过再造培训班。 ５、BPR于20世纪90年代中后期进入中国，随即引起广泛重视，出现了北大方正、XJ、雪莲、宝钢等BPR的探索者与再造先驱。 三、业务流程再造的特性 １、战略性。BPR不仅是企业实现可持续发展的战略需要，是达到企业战略目标的重要手段，而且BPR本身就是一项全局性、持久性的系统工程。成功的再造只能是战略性再造而非战术性再造。 ２、流程导向性。BPR要重建的组织结构与传统的组织结构的显著区别在于：一个是流程导向，一个是职能导向。参见下表： ３、顾客驱动性。一是整个作业流程由顾客需求来驱动（同拉式供应链）；二是整个作业流程以顾客满意为目标，以顾客满意度为根本绩效标准；三是整个作业流程按满足顾客需求来设计、设置，与此无关或相悖的均去掉；四是为满足顾客需要而设岗定员，不要与此无关的岗位和人员。 ４、价值性。所谓业务流程，就是“输入一个以上的东西，对顾客产生价值的输出行为的集合”，也就是说作业流程的每一环或每一节点都是使产品增值的必要步骤，它实际上应与价值链吻合。 ５、团队性。BPR是一项技术性与社会性高度契合的工程，其成败在很大程度上取决于全员的主动积极热情参与；BPR还是一项探索、创造或创新、需要一个学习型团队来推进和实施；BPR要求跨越职能与分工来再造流程式组织结构，而围绕每一项任务建立自愿组合、人员精干、各司其职、可聚可散的跨部门、跨功能工作团队－－项目组/部，则是一种最能反应BPR精髓的组织形式。 ６、系统性。BPR要求要系统思考的方法来看待、分析和设计企业的内外部业务流程。企业内外皆成系统－－内部供应链系统，外部供应链系统；内部物流系统，外部物流系统。 ７、效能性。BPR的目标是要使整个作业流程快速反应市场需求、大幅缩短流程时间、不断降低流程成本，以最大限度满足顾客需求。精减、整合、集成、重组、扁平化、信息化等都是提高流程效能的必要措施。 ８、高技术性。高新信息技术（IT）是BPR的技术支撑和使能器。没有IT支持的信息共享平台，新流程是所有优势将不复存在，因此BPR必须始终注重IT的发展与运用。 ９、持续性。BPR不可能一蹴而就，毕其功于一役或一劳永逸。不仅任何事物本身没有绝对完美的境界，而且外部环境也在不断发展变化。因此BPR只能是一个不懈探索、不断创新和持续改进的过程。 四、业务流程再造的步骤 业务流程再造的步骤是从观念再造，到流程再造，再到组织组织，由此实现从旧系统到新系统的转变。见下表： （一）观念再造 １、统一思想。实施BPR首先要在高层统一思想、凝聚共识、明确方向、坚定信心。尤其BPR的推行往往会导致权利和利益格局的调整，难免会触及一些人的利益，由此，尽可能地凝聚高层共识是非常重要的。 ２、组建小组。由于BPR需要更新思维模式、转变管理理念、重建企业文化、重塑作业方式和再造组织结构，这就需要有很好的领导和组织保证。 ３、宣传培训。为最低限度地赢得公司上下的理解、支持和参与、需要通过宣传和培训来帮助员工了解BPR的意义和相关知识。 ４、设置目标。即通过上下酝酿，为BPR选择或设置明确的目标，包括对“思想流程”描述的愿景目标，以及精减机构人员、缩短交货期、降低成本、减少顾客投诉、提高顾客满意率等具体目标。 （二）流程再造 流程再造（狭义）即在实现观念再造的基础上，以满足客户需求为目标并基于信息技术，对企业现有的作业流程进行调研、分析、诊断、再设计，然后重新构建新的流程，其步骤有三： １、BPR分析：对现有业务流程进行调研、描述、建模、分析和诊断，注意厘清价值增值路线并发现传统职能式结构的症结所在。 ２、BPR设计：根据分析诊断的结果，按流程式结构要求，基于顾客需求和IT，对业务流程进行重新设计、仿真分析、模拟运行，需绘制出新的作业流程图与组织架构图。 ３、BPR实施：将重新设计的业务流程付诸实施，企业按新的作业流程图与组织架构运行图，并跟踪、督促、检查、评估绩效、总结、完善和提高。 （三）组织再造 １、组织再造的必然性：流程再造或再造后的流程需要有与之相匹配的组织结构作为制度保障。也就是说流程再造不能光停留在作业过程本身，它还需要在组织上得到实现。这就将不可避免地引发组织再造。 ２、基于BPR的组织特点：组织结构精减扁平，企业运作顺应流程，人力资源管理加强，流程经理（管理）地位提升，信息技术是为支撑。见下表： 五、业务流程再造的方法 （一）流程分析法 １、流程描述。一般采用BAM法，即用简洁的图例来建立作业流程的模型（建模）。 ２、流程分析。主要是解析作业过程中每一环节对产品的增值效应：有无？大小？直接？间接？成本？…… ３、再造对象选择。主要是根据各自的重要性及其再造成本，对现有主流程进行再造的“效应/成本”比较分析并排序，选择再造的对象与切入点。如下表位居“再造对象流程选择矩阵”第一象限的A、B流程，不仅增值效应大，而且增值成本低，无疑应是再造的首选。 ４、模拟分析。在BAM的基础上，进行流程模拟运行与分析。下面以某制造企业为实例来演绎分析过程： 全面应用IT但保留职能部门架构的重组（见下图）以开始失去接力式作业的特点： （１）企业内各部门之间实现了信息共享； （２）企业与供应链关联企业之间实现了信息共享： （３）整个流程产生了快速反应/运作的必要与可能； （４）部门得到精减。 全面应用IT并实行完全流程式运作的重组（见图表5－18）呈现出全新的流程特点： （１）通过Internet和LAN（局域网）实行了内外信息共享； （２）各业务环节在时间上趋于同步； （３）企业部门分工作用淡化（要么按流程节点关联，要么对流程分段关联，要么实行全流程管理）； （４）流程进一步简化。 （二）流程分类法 １、流程的一般分类。即按各类作业活动与价值链的关系来分类：直接为顾客创造价值的为业务流程，起辅助作用的为支援流程，起导向作用的为战略流程。（见图表5－19和5－20） ２、AdeltaT法。在上述活动中，改变产品物质形态的生产活动一般只占整个流程时间的5%。传统流程技术与管理却将注意力集中在这5%的优化上，如泰勒、福特制等，取得的效果只能是事倍功半。 AdeltaT法则将重点放在剩下的95%上，通过减少生产制造以外的大量非增值活动及等待时间来改进流程，所取得的则是事半功倍的效果。 （三）ESIA法 １、清除。非增值活动，如过量生产、重复任务、等待时间、繁文缛节、残次返工、库存积压等。 ２、简化。手续或程序，如决策过程、审批审核、检测监控、传递沟通、操作技术、问题领域等。 ３、整合。任务与流程，使之连贯、流畅、精减、效能以更好地满足顾客需要，如实行面向订单的全程服务、合并功能相近的工作任务、用同步工作代替顺序工作方式等。 ４、自动化。即在上述清除、简化和整合的基础上，充分运用IT功能，实现流畅加速、自动化与服务准确性之提升。自动化的重点领域：脏、难、险、乏（味）的工作，数据之采集、传递与分析等。 此乃流程简化与重构的常用方法之一（ESIA法）。下面以北美汽车公司财会部重构付款作业流程为例予以说明。 如图表5－21所示，北美汽车公司财会部原有500多人负责应付帐款管理，原定0%改革目标的精减人员20%。后借鉴一家日本汽车公司的做法（仅5人负责），基于IT对整个付款业务流程进行了跨部门的重构/再造，结果使财务部的人员减少了75%，实现了无发票化，提高了效率和准确性。 （四）ESCRI法 １、ESCRI是以ESIA相近的又一种常用的流程重构方法，其中的“取消”、“简化”、“合并”、“重排”、“新增”、都是改造与优化流程的基本工具，详见图表5－22。 ２、ESCRI主要用于对优化后的流程网络结构图中的子过程进行再造，可与ESIA结合起来使用。 （六）逆向组装法 １、逆向组装法：即改变“……零件 部件 总成 总装 销售……”的常规作业流程，将最体现顾客个性化需求的组装（非总装）环节放到离目标市场最近的地方，实现流程在空间上的重构。 ２、以HP打印机生产为例：图表5－24为常规作业流程，总装总是生产作业的最后一个环节，然后进入生产销售，而中国是成长最快的新兴市场。 ３、经再造后的作业流程：（见图表5－25）以中国为目标市场，将适合中国供电技术规格的插头插座产生移往深圳（用中文用户手册印制已在那里），再将基本完成总装只剩下最后一道工序的打印机运往深圳加装插头插座，然后就近运往其在中国各地的分销商、经销商。 六、业务流程再造的效果 １、机构/人员精减。如通过BPR,通用电气公司的管理层级由原来的９级缩减为目前的４级，北美福特汽车公司财务部由原来的500多人精减了75%，近400人。 ２、应变能力增强。如班尼顿制衣公司在采行了推迟制造的流程再造后，对多变之时尚（如流行色）的反应速度比以前提高了两倍，对订单处理的速度（从接受订单到交货的全过程）由原来的６个月缩短为４周。 ３、流程时间缩短。如柯达公司对研发流程实施重组后，从概念到生产新产品的开发周期缩短了近一半（70周 38周）；IBM信用卡公司通过流程再造，将发卡周期从原来的平均７天最长两周，缩短到４个小时；德州仪器公司利用专家系统重组资本预算申请过程，使完成一整套申请准备由过去的95小时减少到40分钟。 ４、流转成本降低。如实行“逆向组装”后的HP打印机降低了15%以上的物流成本和大约3%的总成本；美国信用卡公司通过再造每年减少费用超过10亿美元；麦道公司通过BPR使每驾军用运输机的成本降低100多万美元。 ５、顾客满意度上升。这主要是因为BPR提高了企业对顾客需求反应的准确性和敏捷性所致。如HP居于采购软件系统对采购流程实施再造后，公司的发货及时率提高了150%，交货期缩短了50%，潜在顾客丢失率降低75%，顾客满意度上升了40%。 ６、资源利用率提高。由于引入IT实现了信息共享，并对某些作业流程予以了简化、合并、重排甚至清除，相关实施、人员尤其是信息等资源的利用率大大提高了。 ７、核心竞争力提升。BPR厘清了企业的整个流程结构，包括战略流程、支援流程、业务流程直至核心业务流程。核心业务流程处在整个流程体系的中心。这无疑有利于企业集中资源和精力发展核心竞争力。调查显示，实施BPR的美国公司90%以上承认其核心能力因此而得到提高。 ８、综合效益提高。此外，实施BPR还带来了产品/服务质量的改善、市场份额的扩大、营业收入的增加、利润水平的提高等。 然而，BPR的推行并不是一帆风顺，总的状况可谓喜忧参半，正如Wade所说：“伴随着巨大的成功与巨大的失败。”甚至有统计显示，“70%的BPR项目在５年后归于失败，“通常，实施BPR所用的时间，资金和其他资源是原先估计的2.5－3倍”…… 在经历了20世纪90年代上半期推行BPR最初几年的狂热之后，愈来愈多的问题与失败案例使人们开始冷静下来：没错，BPR是必要的，并非振兴企业的万灵丹；冷静、理性的再造是可取的，但完全摒弃传统的激进主义再造却未必可行，需结合自己企业的实际情况和多种理论的融合一并导入方可收效。 附企业业务流程再造具体操作步骤 A、一天工作业务流程步骤 步骤一：上班时利用3-5分钟查看工作计划（头一天制定 工作计划） 1、确定工作的轻重缓急，并进行分类 2、按分类工作确定具体完成工作的时间，地点和路线。 3、同时考虑突发事件和上级临时交办的有关工作。 步骤二：具体实施工作计划 1、确定具体实施工作的工具材料。 2、确定具体实施工作的方法、方式。 3、确定需要协作和配合的人或部门 步骤三：对所实施的工作任务进行评估总结 1、对完成的工作任务写出（表格）总结。 2、对完成的工作任务进行分析、评估并提出具体解决问题的方案。 步骤四：向有关主管领导汇报有关工作完成情况 1、向主管领导汇报有关工作情况 2、向主管领导请示工作中需要注意的问题，并请求领导给予指导帮助。 步骤五：制定第二天的工作计划 1、检查当天未完成的有哪些工作。 2、制定第二天工作计划并把当天未完成工作纳入其中 B、科学工作方法的六大步骤 科学工作方法的六大步骤是由PDCA法的引中（计划、执行、检查、行动），包括明确目标，收集相关资料，根据所掌握的资料做出判断，制定计划执行计划以及检讨并修正方案。 步骤一：明确目标： 1、确立明确、清析、具体的工作目标； 2、工作中需要做到什么程度，尽可能用数字表示； 3、工作所需的时间、材料、工具、资金、设备，也就是成本； 4、工作何时开始、何时结束、各阶段要完成什么任务，即工作期限； 5、所有参与此项工作的人。主要负责人是谁，每个参与人负责哪部分工作。 步骤二：收集相关资料： 1、需要收集的资料有资源资料、市场资料、竞争对手的资料、人的资料（习惯、能力、职业素质、状态）、协作资料； 2、所收集的资料应是正确无误的，非主观用意测的； 3、在所收集的资料中，人的资料是很重要的，因此这是重心； 4、所收集的资料要清楚反映竞争对手的行为模式，习惯反应，要了解合作伙伴的行事风格，对突发事件的反应等。 步骤三：根据所掌握的资料做出判断： 1、所掌握资料的客观、及时、准确性是方案成功实施的前提； 2、在对所收集资料分析的基础上做出判断，制定行动方案； 3、对所收集的资料准确性进行验证是重要的一个环节； 4、需要判断所收集的资料是否具有科学性和代表性。 步骤四：制定计划： 1、在目标确立和资料齐全无误之后，即可以制定计划； 2、确立“工作包（WBS）”，即把工作分解成几个块，分清各块的先后次序，各块之间的相互关系，各块由谁负责； 3、用“甘特图”这一工具来直接表现工作包实现情况； 4、“甘特图”的使用，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动，实线表示在整个期间计划，虚线表示实际活动完成情况。 甘特图能直观地表明任务计划在什么时候进行及实际进展与计划要求对比。 实际活动： 月份 编辑加工 •………… 设计版式 • … ……… 制图 • ……… 打印长条校样 • ……………… 印刷校与样 • …… 设计封面 • 甘特图 时间 注：“ ”实线代表计划，“……”虚线代表实际完成 步骤五：执行计划： 1、积极执行计划。且要实施到位； 2、弹性。考虑计划实施的风险，制定灵活的计划，以便问题发生时可以做出调整； 3、反馈。以便对计划做出修正； 4、修订。根据反馈信息做出修正； 5、协作。所有参与任务的人都要共同努力，完成工作。 步骤六：检讨并修正方案： 1、计划实施后要根据实施情况加以修正； 2、根据执行计划中的反馈信息做出是否需要修正计划的决策； 3、确立修正计划。 （出处：原创） |
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